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內(nèi)部控制僅解決了具體業(yè)務流程層面的控制問題，但是，對于一個大型企
業(yè)而言，一旦整個企業(yè)的管控模式發(fā)生變化，組織架構隨之變化，管控邊
界和準則也會發(fā)生變化，內(nèi)部控制具體的流程和制度也必將隨之變化。那
么，內(nèi)部控制與集團管控之間又是什么關系呢？
在企業(yè)內(nèi)部控制建設的過程中，就遇到ISO等體系的融合問題，企業(yè)不可能
執(zhí)行多套標準，這樣對于企業(yè)執(zhí)行制度的成本過高，那么內(nèi)部體系與這些
體系之間又是什么關系呢？如何進行有效整合呢？
管理制度化、制度流程化、流程崗位化、崗位職責化、職責表單化、表單
信息化�？梢妰�(nèi)部控制最終的落腳點在于信息化，控制必將影響到效率，
信息化可以解決這一問題，那么，內(nèi)部控制又如何進行信息化呢？
培訓對象
中央國有控股、非國有控股、其他類型的主板上市公司、非上市公司的以
下人員：
董事長、總經(jīng)理、內(nèi)部控制項目負責人及其他高層管理者；
上市公司董秘、監(jiān)事、內(nèi)部控制委員會負責人及其他高級管理人員；
企業(yè)總會計師、財務總監(jiān)、內(nèi)部審計部門負責人；
負責上市公司財務報告內(nèi)部控制審計的注冊會計師；
其他有志于了解上市公司內(nèi)部控制建設、評價與審計實務的人員。
課程安排
（一）從內(nèi)部控制走向集團公司管控
引例：M酒業(yè)公司的煩惱是內(nèi)部控制問題還是管控問題
基本理念：內(nèi)部控制從來都是一項管理活動而不是一個合規(guī)活動
內(nèi)部控制未來的趨勢:升級為集團管控
集團管控與的內(nèi)部控制的共同點：流程與制度的梳理與整合
集團管控模式分類與企業(yè)內(nèi)部控制的不同特征
內(nèi)部控制的本質是強調(diào)財務管控為核心
（二）從集團管控視角進行內(nèi)部控制建設的步驟
集團管控模式與內(nèi)部控制診斷
母合分析
母子公司治理模式分析
母子公司之間管控準則與權限邊界的劃分：以OA系統(tǒng)整合為例
企業(yè)組織結構的重新設計與再造
企業(yè)流程梳理與制度整合：內(nèi)部控制手冊的編制
內(nèi)部控制評價如何與分子公司業(yè)績評價相互結合
（三）預算控制：財務管控型企業(yè)集團貫穿始終的抓手
預算管理與內(nèi)部控制一樣是“一把手工程”
預算管控應該成為帶動內(nèi)部控制制度與流程運行的抓手
預算控制現(xiàn)實存在的突出問題
如何將預算考核與預算控制結果有效銜接
構建一個以預算控制為核心的內(nèi)部控制制度體系
預算控制如何與戰(zhàn)略目標結合并落地實施
（四）財務共享服務建設：落實以集團財務管控為核心的內(nèi)部控制體系優(yōu)
化
財務職能轉型的背景與集團管控模式選擇
轉型期財務職能的正確定位與組織架構調(diào)整
財務轉型始于財務共享服務中心建設
財務共享服務中心建設過程中內(nèi)部控制體系的標準化實施
資金集中管理與企業(yè)司庫體系搭建
（五）內(nèi)部控制體系與其他管理體系整合
為什么需要進行內(nèi)部控制體系融合
內(nèi)部控制體系融合的方法論
內(nèi)部控制體系融合的程序和組織
內(nèi)部控制與其他體系融合的案例分析
（六）企業(yè)內(nèi)部控制自我評價：持續(xù)的流程優(yōu)化與制度優(yōu)化
內(nèi)部控制自我評價總體程序
內(nèi)部控制自我評價組織機構設置及分工
內(nèi)部控制自我評價工具模板設計及使用
內(nèi)部控制自我評價現(xiàn)場測試
內(nèi)部控制缺陷認定及審批
內(nèi)部控制自我評價報告及披露
內(nèi)部控制缺陷整改及跟蹤
內(nèi)部控制自我評價結果應用
時間與地點（北京）
7月27日-31日
8月24日-28日
9月19日-23日
10月24日-28日
11月28日-12月2日
12月26日-30日
培訓費：人民幣4000元/人，費用不含食宿可提供食宿，食宿收費標準
340元/人/天。
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